從傳承百年 到延續(xù)千年

打造一家長青企業(yè)是很多企業(yè)家的夢想。不過，實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)并不容易。而已經(jīng)擁有百年歷史的李錦記集團(tuán)卻給自己提出了更高的要求——超越千年。近日，李錦記集團(tuán)執(zhí)行主席兼首席爽官李惠森先生接受了《哈佛商業(yè)評論》中文版的采訪，分享了要實(shí)現(xiàn)千年經(jīng)營的愿景，企業(yè)需要做好的四件事。

報(bào)道截圖

以下為訪談內(nèi)容，轉(zhuǎn)載自《哈佛商業(yè)評論》中文版。

報(bào)道原文

打造一家長青企業(yè)是很多企業(yè)家的夢想。不過，實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)并不容易。有數(shù)據(jù)顯示，全球一般中小企業(yè)的壽命為7年，1000強(qiáng)企業(yè)的壽命大約為30年，500強(qiáng)企業(yè)的壽命大約為40年，只有2%的企業(yè)壽命超過50年。

李錦記集團(tuán)執(zhí)行主席兼首席爽官 李惠森

長青者寥寥無幾，但已經(jīng)擁有百年歷史的李錦記集團(tuán)卻給自己提出了更高的要求——超越千年。“1000年并不是一個(gè)具體的年份，每一年的后面都會(huì)有新的1000年。” 李錦記集團(tuán)執(zhí)行主席兼首席爽官李惠森表示，李錦記集團(tuán)不僅僅是希望成為千年品牌，而是擁有更加長期而宏大的經(jīng)營目標(biāo)，“有了這個(gè)宏大的戰(zhàn)略愿景，就會(huì)促使所有人的思維從‘我’上升到‘我們’，從‘我們’的視角看全局，從長遠(yuǎn)出發(fā)，提前去考慮并解決未來可能發(fā)生的問題，從而為企業(yè)的延續(xù)創(chuàng)造更多更好的機(jī)會(huì)。”在他看來，實(shí)現(xiàn)千年經(jīng)營的愿景，企業(yè)需要做好四件事：

戰(zhàn)略指引，4大原則助力企業(yè)延續(xù)千年

“在不斷變化的世界中，唯一不變的就是變化本身。但是在延續(xù)1000年的戰(zhàn)略目標(biāo)下，我們也必須堅(jiān)守一些根本的原則不能動(dòng)搖。”

首要的原則是“多元化”。這一點(diǎn)從李錦記集團(tuán)如今的業(yè)務(wù)版圖就能看出來。由醬料業(yè)務(wù)起步的李錦記集團(tuán)，先是進(jìn)軍中草藥健康產(chǎn)品業(yè)務(wù)，其后更是拓展到中藥材種植，進(jìn)一步鞏固在中草藥健康產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，并且先后發(fā)展了物業(yè)投資及初創(chuàng)投資等領(lǐng)域，開拓多元業(yè)務(wù)，足跡遍布全球。“多元化很重要，我們不能把所有的資產(chǎn)都放在一個(gè)籃子里，畢竟資產(chǎn)越集中，風(fēng)險(xiǎn)就越大。況且能夠持續(xù)發(fā)展1000年的行業(yè)并不多，很多上百年的家族企業(yè)最早做的也不是當(dāng)下的業(yè)務(wù)。”

當(dāng)然，多元化經(jīng)營本身通常也會(huì)伴隨著一些風(fēng)險(xiǎn)。比如企業(yè)可能會(huì)因?yàn)橘Q(mào)然進(jìn)入不熟悉的新領(lǐng)域而面臨管理復(fù)雜性和經(jīng)營成本增加的挑戰(zhàn)。不過，李惠森對此并不擔(dān)心。“我們提出了‘70-20-10’的概念：把70%的投資放在核心業(yè)務(wù)上，風(fēng)險(xiǎn)較低；20%的投資是與當(dāng)前業(yè)務(wù)有關(guān)的，風(fēng)險(xiǎn)較高一些；剩下10%則是全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，風(fēng)險(xiǎn)更高，但能讓企業(yè)更好地掌握未來趨勢，因?yàn)樽罹邉?chuàng)新性的想法往往是來自創(chuàng)業(yè)公司。”李惠森表示：“多元化也意味著我們?nèi)绾魏侠淼嘏渲眠\(yùn)營型業(yè)務(wù)和投資型業(yè)務(wù)、不同的貨幣、不同的區(qū)域和不同的銀行的分配。”

除了多元化，“增長”和“低杠桿”兩大原則同樣重要。“當(dāng)增長停滯了，企業(yè)就難以持續(xù)經(jīng)營1000年。而低杠桿則是要保證企業(yè)的現(xiàn)金流不能被破壞，一個(gè)企業(yè)虧本幾年可能沒問題，但是現(xiàn)金流不能斷，否則就有破產(chǎn)的危險(xiǎn)。”

“文化價(jià)值觀”的穩(wěn)定性是最為核心的原則。對于一個(gè)組織而言，文化價(jià)值觀的重要性不言而喻。管理大師彼得·德魯克的那句名言“文化把戰(zhàn)略當(dāng)早餐吃”在商界早已深入人心。人們普遍認(rèn)同，文化是推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的核心動(dòng)力。不論戰(zhàn)略如何獨(dú)特，如果企業(yè)忽視了文化根基，最終的結(jié)局只能是走向失敗。

從1888年李錦記品牌創(chuàng)立至今，李錦記家族已發(fā)展至第六代，仍然呈現(xiàn)出勃勃生機(jī)；李錦記集團(tuán)也成為為數(shù)不多的能夠跨越三個(gè)世紀(jì)、擁有136年歷史的家族企業(yè)。“正是文化價(jià)值觀的巨大力量推動(dòng)企業(yè)不斷前進(jìn)，使得李錦記集團(tuán)能夠歷經(jīng)百年風(fēng)雨而發(fā)展壯大。”李惠森表示。

文化筑基，打造吸引人才的強(qiáng)大磁場

“企業(yè)還需要塑造一種經(jīng)得起考驗(yàn)的核心文化、構(gòu)建一套可以保證長期有效運(yùn)轉(zhuǎn)的模式，無論市場如何變化，它們都能讓企業(yè)應(yīng)對自如，穩(wěn)健發(fā)展。”

在李錦記集團(tuán)，文化價(jià)值觀有著舉足輕重的位置，“思利及人”便是其突出表現(xiàn)。所謂“思利及人”，其實(shí)是一個(gè)非常樸素的道理，強(qiáng)調(diào)凡事要有直升機(jī)思維，能換位思考追求整體共贏，體現(xiàn)的是一種“我們＞我”的思維方式。

這種思維方式曾經(jīng)讓李錦記集團(tuán)妥善解決了家族股權(quán)分配的問題，鞏固了家族內(nèi)部的和諧與團(tuán)結(jié)：李錦記家族第四代成員有5個(gè)兄弟姐妹，不過由于排行第二的姐姐婚后沒有參與家族企業(yè)的經(jīng)營，所以一開始公司股份僅由兄弟四人平分。后來姐姐重返公司后，家族面臨要不要給姐姐分股份的問題。在多次討論下，整個(gè)家庭最終決定兄弟姐妹平均分配股權(quán)。“因?yàn)榇蠹蚁氲降牟皇亲约海钦麄€(gè)家族的未來，是我們大于我。”李惠森表示。在他看來，只有放開個(gè)人利益，擁抱“我們”，才能更清晰確切地看到家族未來的發(fā)展圖景；若將自身利益擺在大局利益之前，家族和企業(yè)可能都會(huì)無以為繼。

如果說文化價(jià)值觀是企業(yè)生存與發(fā)展的基石，那么人才則是企業(yè)的生命與活力所在。一家企業(yè)的戰(zhàn)略制定與目標(biāo)達(dá)成都離不開人，所有事情都是人做出來的；沒有合適的人，再遠(yuǎn)大的目標(biāo)也只能是空想。而優(yōu)秀的企業(yè)也總是先人后事。

在李錦記集團(tuán)，承擔(dān)這個(gè)理念落地的最大載體是自動(dòng)波領(lǐng)導(dǎo)模式。所謂“自動(dòng)波”指的是企業(yè)的運(yùn)行狀態(tài)就像自動(dòng)擋汽車一樣，自動(dòng)換擋，不用手控就能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。這是李錦記集團(tuán)所特有的一種領(lǐng)導(dǎo)模式，強(qiáng)調(diào)打破“正三角形”的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)，變成“倒三角”：最下面一層是董事局，再往上是管理層，他們服務(wù)與支持一線員工；一線員工服務(wù)于用戶，用戶處于頂層。也可以說，整個(gè)企業(yè)的定位都是圍繞服務(wù)用戶來進(jìn)行的，以此真正做到以用戶為中心。

這一模式源自老子《道德經(jīng)》里的“無形領(lǐng)袖”思想，傳承東方的哲思與智慧。與此同時(shí)，它也汲取了注重制度和流程的西方現(xiàn)代管理方法，比如董事會(huì)、管理層等組織框架，以及包括財(cái)務(wù)制度、人事制度在內(nèi)的一整套制度。“在自動(dòng)波領(lǐng)導(dǎo)模式下，我們通過‘選對人才’、‘有效授權(quán)’、‘教練育才’來解決團(tuán)隊(duì)對人才的需求，通過‘高信氛圍’、‘高效團(tuán)隊(duì)’、‘共同目標(biāo)’來凝聚各種人才，實(shí)現(xiàn)打造卓越團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。”李惠森表示。

人才發(fā)自內(nèi)心的爽是自動(dòng)波領(lǐng)導(dǎo)模式帶來的最大回報(bào)和成果。這種爽又反過來激發(fā)人才創(chuàng)新突破的潛能，更好地服務(wù)處于頂層的用戶，從而真正做到用戶至上。“‘爽’在我們公司是一個(gè)常常掛在嘴邊的字眼，‘今天你爽不爽？’是常常被問到的一句話。因?yàn)閱T工爽了，才會(huì)快樂地工作，積極主動(dòng)地為公司的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的創(chuàng)意和價(jià)值。”李惠森表示。

為此，李錦記集團(tuán)甚至推出了“爽指數(shù)”，用來衡量員工某一個(gè)時(shí)間段“健康、家庭和事業(yè)”的“三平衡”情況。“如果一個(gè)員工的爽指數(shù)很高，那么想讓他走都難；如果這個(gè)分?jǐn)?shù)很低，那么他就會(huì)離開。所以主管要特別關(guān)注爽指數(shù)低于5分的員工，找到使他感到不爽的原因，幫他解決問題，提升他的爽指數(shù)。”

在《自動(dòng)波領(lǐng)導(dǎo)模式》一書中，李惠森提到：在推行自動(dòng)波后，有員工感嘆稱“更有成就感了”。這位員工說，在以前的公司，每項(xiàng)工作要做什么，怎么做，公司都有詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)，只能按照指引一步步地完成，不能隨意調(diào)整和發(fā)揮，而且主管會(huì)隨時(shí)監(jiān)督，員工只需負(fù)責(zé)執(zhí)行，即使有更好的創(chuàng)意和更好的方法也用不上。而現(xiàn)在恰恰相反，員工有更大的發(fā)揮空間，能夠得到快速成長。

這樣的例子還有很多。對人才來說，“自動(dòng)波”營造的無處不在的爽的氛圍，無疑具有很強(qiáng)的吸引力。員工感到爽，達(dá)到“健康、家庭和事業(yè)”三者平衡的狀態(tài)，就會(huì)有強(qiáng)烈的歸屬感，更樂意在公司里長期工作，企業(yè)也逐漸變成了一個(gè)吸引人才的磁場。前不久，李錦記集團(tuán)還被評為“2024亞洲最佳企業(yè)雇主”。自2016年起，李錦記集團(tuán)已經(jīng)連續(xù)多年獲得該獎(jiǎng)項(xiàng)。

做一家有使命感和永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)的千年企業(yè)

“在李錦記家族的字典中，找不到‘守業(yè)’這兩個(gè)字，我們提倡的是‘永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)’。”

從一個(gè)小小的蠔油作坊，一步步發(fā)展成為多元化、全球化的企業(yè)，李錦記集團(tuán)百年歷程的背后既有戰(zhàn)略指引，也有文化價(jià)值觀與人才的有力支撐，更重要的是“永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)”的精神為其經(jīng)營帶來源源不斷的動(dòng)力。而這種精神也將成為其延續(xù)千年的重要法寶。在李惠森看來，只有每一代人都秉持創(chuàng)業(yè)精神、不斷求變，才能使企業(yè)歷久不衰，實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青。

那么，如何保持永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)？李惠森也有自己獨(dú)特的思路，即：六六七七、突破創(chuàng)新、永不封頂及效益導(dǎo)向。“突破創(chuàng)新”、“永不封頂”、“效益導(dǎo)向”自然不難理解，因?yàn)橹挥羞@樣才能不斷創(chuàng)新產(chǎn)品、不斷開拓市場、不斷拓展業(yè)務(wù)，同時(shí)避免了盲目大規(guī)模投入資金，能夠運(yùn)用有限的資源取得最大的效果。

而“六六七七”的說法則并不多見。不同于人們常說的“十拿九穩(wěn)”，李惠森認(rèn)為“六六七七”強(qiáng)調(diào)的是看準(zhǔn)時(shí)機(jī)、大膽嘗試、敢想敢干、敢作敢當(dāng)，哪怕會(huì)有失敗的風(fēng)險(xiǎn)也要果斷行動(dòng)。“看到機(jī)會(huì)，不能‘三三四四’就貿(mào)然行動(dòng)，那樣風(fēng)險(xiǎn)會(huì)很大；也不一定要等到‘十拿九穩(wěn)’，這樣的機(jī)會(huì)往往很少。通過對市場風(fēng)向的預(yù)測，有了六七成的把握，就可以出手了。”

也正是這種永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)的精神和熱情，讓李錦記集團(tuán)勇于在核心業(yè)務(wù)上做出變革，并基于“以用戶為中心”的思維模式，加強(qiáng)與用戶的溝通，洞察所需并開發(fā)滿足其需求的產(chǎn)品，保障產(chǎn)品質(zhì)量，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)巨大的轉(zhuǎn)型。比如，在看到中草藥保健產(chǎn)業(yè)存在的市場需求后，李惠森果斷推動(dòng)李錦記集團(tuán)開啟從醬料行業(yè)到保健品行業(yè)的再創(chuàng)業(yè)歷程，推出了新的品牌，并確立了李錦記集團(tuán)的第二個(gè)使命——“弘揚(yáng)中華優(yōu)秀養(yǎng)生文化，共創(chuàng)更健康、更快樂的生活！”

“現(xiàn)在市場變化很快，可以說所有行業(yè)都面臨著顛覆性的競爭，產(chǎn)品和公司業(yè)務(wù)模式的生命周期也縮短了。以前一個(gè)成功的品牌可能可以持續(xù)經(jīng)營二三十年，但現(xiàn)在不一樣了，每五到十年就會(huì)面臨轉(zhuǎn)型變革的挑戰(zhàn)，如果轉(zhuǎn)型不成功，品牌可能就消失了。”李惠森表示。

要想持續(xù)經(jīng)營1000年則更是難上加難。它要求企業(yè)對傳統(tǒng)經(jīng)營邏輯進(jìn)行重構(gòu)，在系統(tǒng)建設(shè)上下功夫，打造一個(gè)能夠高效自我運(yùn)轉(zhuǎn)的組織系統(tǒng)，從而最大程度上減少人為因素帶來的諸多不確定性，引領(lǐng)企業(yè)不斷打破瓶頸。而對百年企業(yè)李錦記集團(tuán)來說，這套系統(tǒng)中不僅包括了思利及人的核心文化價(jià)值觀、自動(dòng)波領(lǐng)導(dǎo)模式，還有永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)的精神和延續(xù)千年的戰(zhàn)略愿景，共同推動(dòng)企業(yè)在基業(yè)長青的道路上一往無前。